Já foi batizada de crise do mercado financeiro, crise da subprime, crise econômica mundial, tsunami e até de marolinha. Dizem que teve seu epicentro nos Estados Unidos, mais precisamente no mercado de crédito imobiliário, e que rapidamente se expandiu para o mundo todo por causa da globalização dos mercados.
Deixando de lado toda a tecnicidade econômica com que a crise é tratada, o que realmente ocorre nos diferentes segmentos da sociedade?
Tenho conversado com todo tipo de profissionais, de gente simples como trabalhadores da indústria e comércio, donas de casa e autônomos, até microempresários, executivos e consultores. De comum, todos têm lido ou ouvido muito a respeito da tal crise e de alguma forma procuram, em maior ou menor escala, se prevenir contra seus efeitos: economizando nos supérfluos, adiando compromissos financeiros e de investimento, e até mesmo procurando melhorar a qualidade de suas relações pessoais e profissionais, para se sentirem mais protegidos de eventuais rompimentos de contratos de trabalho, entre outros problemas.
Na semana passada, num intervalo involuntário de meus trabalhos profissionais, provavelmente em função da crise, resolvi aceitar o convite de um amigo para pescar tucunaré. Durante os dias que passei à beira do rio, ampliei minha pesquisa e puxei o assunto com o nosso piloteiro e também com o nosso provedor de iscas vivas. Eles não têm a menor idéia de que existe uma crise e nem sabem o que é uma crise econômica. Afirmam que continuam tendo clientes, que todos são bons pagadores, que os peixes estão lá e que, graças ao bom Deus, os cardumes de tucunarés estão aumentando, e que o preço dos lambaris vivos continua o mesmo: R$ 0,45 por unidade (o que não é barato).
Retomando minhas atividades, que no momento se restringem à prospecção (consultoria e treinamento, minhas especialidades, estão entre os primeiros custos cortados em épocas de crise), recebi uma carta de meu banco comunicando, unilateralmente, que meu limite de crédito fora reduzido de R$ 50.000,00 para R$ 3.000,00. Fiquei surpreso, pois nunca havia pedido limite de crédito para este banco e, mesmo tendo sido presenteado com este limite, nunca o utilizei em todos os meus anos de conta. Aí percebi que grande atitude de prevenção contra a crise alguém, que deve ganhar muito bem neste banco para pensar em soluções, acabou tomando.
Recebi a ligação de um empresário, meu amigo e cliente, querendo saber um pouco mais sobre a crise e os impactos dela em seu negócio; ele possui uma pavimentadora, e seus principais clientes são prefeituras. Ele me informou que estava muito preocupado com o que estava lendo e ouvindo na mídia e que já não acreditava mais na marolinha do presidente Lula, que, por incrível que pareça, naquele mesmo momento estava batendo recorde de popularidade e de avaliação positiva em seu governo.
Perguntei ao meu amigo se ele havia tomado alguma providência a respeito, e a resposta foi que havia demitido cinco funcionários (que já estavam na marca do pênalti), alegando como motivo os efeitos da crise.
Perguntei a ele que efeitos já estava sentindo, e a resposta foi que, por enquanto, nenhum, mas que estava se prevenindo.
Um outro cliente, que possui uma empresa de negócios e consultoria imobiliária, e que há pouco havia expandido sua atuação, aproveitando o “boom” do segmento com a inauguração de 17 lojas em diferentes regiões, acaba de me informar que já fechou 15 das novas lojas por absoluta falta de negócios. Os bancos, que até o momento estavam altamente empenhados em conceder crédito para o segmento, pisaram no freio, e a torneira fechou de forma indiscriminada. Ele está arcando com um enorme prejuízo em função dos investimentos para as novas instalações, e no momento não pode contar com o crédito bancário que, há alguns meses, era-lhe constantemente ofertado.
Por incrível que pareça, o governo, altamente preocupado com os efeitos da crise, principalmente com o desemprego, pede aos bancos que reduzam as taxas de juros, e apontam para este caminho com corte na taxa básica de juros anunciado na última reunião do Copom. O presidente pediu para os bancos públicos darem o exemplo e baixarem os juros, e estes obedeceram; porém o presidente não disse quanto deveriam baixar, e os bancos baixaram alguns números na casa centesimal da taxa anual, que continua disparadamente a maior taxa real de juros do planeta – pois nossos banqueiros têm de continuar obtendo um retorno sobre o patrimônio líquido anual de, ao menos, 30%, que no mínimo é indecente para uma economia como a nossa.
O governo, por sua vez, anuncia recorde sobre recorde no superávit primário (diferença entre a arrecadação do governo e os gastos correntes, menos os juros da dívida), e seu marketing, que realmente é muito bom, tenta convencer a opinião pública de que o governo está economizando a ponto de poder investir sua poupança em fundos soberanos.
Na realidade o custo direto com a máquina governamental cresceu 12% no mesmo período deste fantástico superávit, ou seja, o governo não economizou nada, ao contrário, mesmo em momento de crise continua jogando dinheiro pela janela. Quanto ao superávit primário, foi obtido por meio da maior carga tributária do mundo, algo em torno de 38% de tudo que é consumido e produzido neste país, a ponto de inviabilizar qualquer iniciativa de investimentos produtivos em nossa economia.
Eis que surge Obama, o salvador da pátria, ou ao menos o bode expiatório, o telhado de vidro. Salvador de que pátria? Será que ao menos conseguirá minimizar os problemas econômicos de seu país? Certamente conseguirá, principalmente se ouvir atentamente os conselhos que nosso economista Luiz Inácio Lula da Silva tem lhe dado.
Para não ficar mais irritado, paro por aqui.
quarta-feira, 11 de fevereiro de 2009
terça-feira, 29 de julho de 2008
Varejo Crédito e Competitividade
Fruto do experimento de 15 anos da estabilidade econômica e uma melhoria nos níveis de distribuição de renda e empregabilidade, o Brasil passa por um momento de grande competitividade no comércio de varejo provocado pela briga acirrada na conquista de market share.
A facilidade provocada pela grande oferta de crédito vem ao encontro desta competitividade e as parcerias formadas entre empresas mercantis de varejo e instituições financeiras tem sido uma das estratégias utilizadas para a alavancagem do setor.
Parceira como as formadas pelo Unibanco com Ponto Frio com a criação da Ponto Cred e também com o Magazine Luiza com a constituição da Luiza Cred tem mostrado resultados interessantes, pois o Banco se encarrega da captação dos recursos “funding” e do processo de análise e aprovação do crédito, enquanto o parceiro mercantil foca suas atividades na distribuição através das operações de CDC ou venda parcelada no cartão junto aos clientes de sua rede de lojas. Podemos dizer de forma popular que aqui foi a perfeita união da fome com a vontade de comer.
Um dos problemas que estas experiências está enfrentando é o elevado índice de inadimplência que é conseqüência de alguns dos fatores que passo a descrever:
A- O endividamento do consumidor acarretado pela grande e tentadora oferta de crédito - O consumidor de baixa renda que não tinha acesso ao crédito anteriormente e, portanto não aprendeu a gerenciar divida e capacidade de pagamento agora é levado pela ação de marketing a consumir em parcelas que cabem no bolso. Uma parcela cabe, talvez duas, mas um punhado delas acaba transbordando e ai a inadimplência é inevitável. Aqui podemos dizer que “quem nunca comeu melado quando come se lambuza”.
Segundo pesquisa da FECOMERCIO de junho, 60% dos consumidores de São Paulo possuem dívidas, dos quais 33% estão em atraso, sendo que entre estes 43% declaram que não terão condições de pagarem a suas dívidas quer seja total ou parcial.
B- A distribuição deste crédito é feita através dos vendedores das lojas, pessoas estas, sem a menor formação em crédito e que são motivadas a vender, bater metas cada vez mais olímpicas, vender a qualquer custo. E o crédito? Bem isto é problema do Credit Scoring, e para aprovar a operação basta o vendedor informar os dados cadastrais que ganham maior pontuação e assim todos os compradores passam a morar em casa própria, possuem telefone em nome, são casados e sem filhos, etc.
Este tipo de conduta (anti ética) de alguns vendedores acaba por destruir o banco de dados utilizado pelos modelos estatísticos de análise e a saída é recorrer aos bancos de dados de Bureau de Crédito do tipo fornecido pelo SPC, SERASA e outros o que não soluciona o problema, porém pode minimizar os riscos.
Estamos presenciando o início de um novo ciclo inflacionário que já foi fator preponderante para a última alta de juros básicos anunciada pelo COPOM e que já está sendo repassada para as taxas finais de juros ao consumidor. O crescimento econômico do país até a pouco alardeado perde seu ritmo e as previsões mais otimistas já apontam para um crescimento do PIB bem menor que o previsto a seis meses atrás.
Bem, como podemos ver o momento pede cautela. Não quero dizer que devemos meter o pé no freio com toda a força, mas sim devemos rever os processos e tomar medidas no sentido de buscar a melhoria de qualidade na venda a prazo. A procura pela excelência na venda a prazo deve ser o novo desafio das empresas de varejo para continuarem crescendo e sendo competitivas sem exposição a um risco acima do aceitável, pois estas vendas representam em média 70% de todo o faturamento.
Para se atingir o nível de excelência na venda a prazo é fundamental que as seis exigências abaixo descritas sejam atendidas
1. PRODUTIVIDADE: no varejo o volume é importante, portanto, temos de crescer sempre para não sermos engolidos pela concorrência. As metas sempre são “olímpicas”.
2. QUALIDADE: a competição tem tornado as margens cada vez mais reduzidas, portanto, não basta produzir muito, é necessário produzir também com qualidade (baixo índice de inadimplência).
3. VELOCIDADE: o cliente não tem tempo a perder. Ele deseja ser atendido com a máxima rapidez. Desta forma, o processo de crédito deve ser conduzido de forma eficiente e eficaz.
4. CUSTO: todos os gastos incorridos no processo de venda a crédito são incorporados à taxa de financiamento do cliente. Assim sendo, para sermos competitivos necessitamos reduzir permanentemente os custos operacionais.
5. RENTABILIDADE: todo acionista busca um retorno aceitável para o capital investido, compatível com o nível de risco e próximo do retorno obtido pelas outras lojas e financeiras do mercado.
6. ÉTICA: os profissionais que participam do processo de venda devem realizar as suas tarefas de forma profissional, responsável e transparente, respeitando os preceitos legais, as normas internas da organização e o cliente.
Para que uma empresa possa atender a estas exigências é fundamental o investimento em tecnologia e na qualificação de seus profissionais de vendas, crédito e gestão.
Também devem desenvolver sistemas de remuneração adequados à privilegiar não somente a produtividade mais também a qualidade da produção e do crédito.
A Data Falcon em parceria com a Finder Treinamento têm sido chamadas a apresentar propostas de treinamento para este segmento com o objetivo de buscar um melhor resultado qualitativo das vendas à prazo.
Recentemente o Magazine Luiza que está em fase de implementação de uma ação ousada com a inauguração simultânea de 50 lojas na Cidade de São Paulo, nos contratou para desenvolver e implementar um programa de treinamento para seus mais de 400 gerentes de lojas para que estes como agentes de mudanças e gestores de suas unidades possam disseminar esta nova cultura de Venda a Prazo com Excelência, que nada mais é do que “Vender e Receber”. O projeto já teve início e até o final do mês de agosto próximo devemos concluir a primeira etapa com treinamento em 17 regionais pelo interior de São Paulo e outros estados.
Recentemente o Ponto Frio através de sua Financeira a Ponto Cred em parceira com o Unibanco reformulou totalmente sua política e processos de crédito e também a Casas Bahia que é líder deste mercado procurou apoio e parceria junto ao Bradesco na busca por um modelo de crediário mais adequado aos novos desafios impostos por este mercado.
Caldo de Galinha, feito com qualidade, e prudência não fazem mal a ninguém.
Marcos Falcon
marcosfalcon@uol.com.br
A facilidade provocada pela grande oferta de crédito vem ao encontro desta competitividade e as parcerias formadas entre empresas mercantis de varejo e instituições financeiras tem sido uma das estratégias utilizadas para a alavancagem do setor.
Parceira como as formadas pelo Unibanco com Ponto Frio com a criação da Ponto Cred e também com o Magazine Luiza com a constituição da Luiza Cred tem mostrado resultados interessantes, pois o Banco se encarrega da captação dos recursos “funding” e do processo de análise e aprovação do crédito, enquanto o parceiro mercantil foca suas atividades na distribuição através das operações de CDC ou venda parcelada no cartão junto aos clientes de sua rede de lojas. Podemos dizer de forma popular que aqui foi a perfeita união da fome com a vontade de comer.
Um dos problemas que estas experiências está enfrentando é o elevado índice de inadimplência que é conseqüência de alguns dos fatores que passo a descrever:
A- O endividamento do consumidor acarretado pela grande e tentadora oferta de crédito - O consumidor de baixa renda que não tinha acesso ao crédito anteriormente e, portanto não aprendeu a gerenciar divida e capacidade de pagamento agora é levado pela ação de marketing a consumir em parcelas que cabem no bolso. Uma parcela cabe, talvez duas, mas um punhado delas acaba transbordando e ai a inadimplência é inevitável. Aqui podemos dizer que “quem nunca comeu melado quando come se lambuza”.
Segundo pesquisa da FECOMERCIO de junho, 60% dos consumidores de São Paulo possuem dívidas, dos quais 33% estão em atraso, sendo que entre estes 43% declaram que não terão condições de pagarem a suas dívidas quer seja total ou parcial.
B- A distribuição deste crédito é feita através dos vendedores das lojas, pessoas estas, sem a menor formação em crédito e que são motivadas a vender, bater metas cada vez mais olímpicas, vender a qualquer custo. E o crédito? Bem isto é problema do Credit Scoring, e para aprovar a operação basta o vendedor informar os dados cadastrais que ganham maior pontuação e assim todos os compradores passam a morar em casa própria, possuem telefone em nome, são casados e sem filhos, etc.
Este tipo de conduta (anti ética) de alguns vendedores acaba por destruir o banco de dados utilizado pelos modelos estatísticos de análise e a saída é recorrer aos bancos de dados de Bureau de Crédito do tipo fornecido pelo SPC, SERASA e outros o que não soluciona o problema, porém pode minimizar os riscos.
Estamos presenciando o início de um novo ciclo inflacionário que já foi fator preponderante para a última alta de juros básicos anunciada pelo COPOM e que já está sendo repassada para as taxas finais de juros ao consumidor. O crescimento econômico do país até a pouco alardeado perde seu ritmo e as previsões mais otimistas já apontam para um crescimento do PIB bem menor que o previsto a seis meses atrás.
Bem, como podemos ver o momento pede cautela. Não quero dizer que devemos meter o pé no freio com toda a força, mas sim devemos rever os processos e tomar medidas no sentido de buscar a melhoria de qualidade na venda a prazo. A procura pela excelência na venda a prazo deve ser o novo desafio das empresas de varejo para continuarem crescendo e sendo competitivas sem exposição a um risco acima do aceitável, pois estas vendas representam em média 70% de todo o faturamento.
Para se atingir o nível de excelência na venda a prazo é fundamental que as seis exigências abaixo descritas sejam atendidas
1. PRODUTIVIDADE: no varejo o volume é importante, portanto, temos de crescer sempre para não sermos engolidos pela concorrência. As metas sempre são “olímpicas”.
2. QUALIDADE: a competição tem tornado as margens cada vez mais reduzidas, portanto, não basta produzir muito, é necessário produzir também com qualidade (baixo índice de inadimplência).
3. VELOCIDADE: o cliente não tem tempo a perder. Ele deseja ser atendido com a máxima rapidez. Desta forma, o processo de crédito deve ser conduzido de forma eficiente e eficaz.
4. CUSTO: todos os gastos incorridos no processo de venda a crédito são incorporados à taxa de financiamento do cliente. Assim sendo, para sermos competitivos necessitamos reduzir permanentemente os custos operacionais.
5. RENTABILIDADE: todo acionista busca um retorno aceitável para o capital investido, compatível com o nível de risco e próximo do retorno obtido pelas outras lojas e financeiras do mercado.
6. ÉTICA: os profissionais que participam do processo de venda devem realizar as suas tarefas de forma profissional, responsável e transparente, respeitando os preceitos legais, as normas internas da organização e o cliente.
Para que uma empresa possa atender a estas exigências é fundamental o investimento em tecnologia e na qualificação de seus profissionais de vendas, crédito e gestão.
Também devem desenvolver sistemas de remuneração adequados à privilegiar não somente a produtividade mais também a qualidade da produção e do crédito.
A Data Falcon em parceria com a Finder Treinamento têm sido chamadas a apresentar propostas de treinamento para este segmento com o objetivo de buscar um melhor resultado qualitativo das vendas à prazo.
Recentemente o Magazine Luiza que está em fase de implementação de uma ação ousada com a inauguração simultânea de 50 lojas na Cidade de São Paulo, nos contratou para desenvolver e implementar um programa de treinamento para seus mais de 400 gerentes de lojas para que estes como agentes de mudanças e gestores de suas unidades possam disseminar esta nova cultura de Venda a Prazo com Excelência, que nada mais é do que “Vender e Receber”. O projeto já teve início e até o final do mês de agosto próximo devemos concluir a primeira etapa com treinamento em 17 regionais pelo interior de São Paulo e outros estados.
Recentemente o Ponto Frio através de sua Financeira a Ponto Cred em parceira com o Unibanco reformulou totalmente sua política e processos de crédito e também a Casas Bahia que é líder deste mercado procurou apoio e parceria junto ao Bradesco na busca por um modelo de crediário mais adequado aos novos desafios impostos por este mercado.
Caldo de Galinha, feito com qualidade, e prudência não fazem mal a ninguém.
Marcos Falcon
marcosfalcon@uol.com.br
quarta-feira, 21 de maio de 2008
O bom e o mau um convite à reflexão
Estou sem postar há algum tempo e procurava um tema que me motivasse a escrever quando li uma matéria sobre a violência, este mal que assola a sociedade moderna, e sobre sua banalização. Este artigo conduziu-me de volta ao passado de minha juventude, quando filosofar era o orgasmo de nossas noites de boteco, e lá um dos temas preferidos sempre foi a eterna batalha entre o bem e o mal.
Este tema é constantemente abordado e está presente no cotidiano de nossas vidas, quer seja no cinema, na televisão, nos livros, na religião, nas opções políticas... enfim, sempre existe o mocinho e o bandido, a vítima e o vilão, o santo e o pecador, o anjo e o demônio.
A proposta deste artigo é convidar os leitores a filosofar, pois “viver sem filosofar é o que se chama ter os olhos fechados sem nunca os haver tentado abrir”, palavras de René Descartes.
Historicamente somos levados a raciocinar de forma ortodoxa, pois em termos didáticos é mais fácil mostrar as diferenças pelo uso de estereótipos extremos, como certo e errado, alto e baixo, gordo e magro, bom e mau, bem e mal, sim e não. Na verdade, entre estes extremos existe um universo de colocações que, dependendo da escala, pode tender ao infinito. Certamente o mundo seria mais fácil de ser entendido e gerido se fosse preto e branco, porém seria “um mundo quase cão, onde viveriam um ou outro idiota sem o senso da razão” (Dirceu Herreira, poeta).
A idéia de bem e mal pode estar atrelada ao conceito do equilíbrio entre forças, conceito este que seria necessário para gerar a harmonia existencial; não existiria o conceito de bom sem que houvesse o de mal. Estes contrapontos são fundamentais e essenciais para a construção de pensamentos e opiniões e funcionam como o “bit” positivo e negativo na codificação binária das informações. Aqui cabe perguntar se a existência do mal é boa.
Não, não é trocadilho, é realmente uma questão que deve ser analisada. Não quero dizer que o mal é bom, e sim que pode ser uma conseqüência ou até mesmo pré-requisito para que os dois possam existir.
Existe o bem ou o bom entre os maus?
Suponha que você é integrante de um grupo terrorista que mata milhares de pessoas apoiados por uma causa religiosa ou política, e que entre eles exista um comandante altamente competente. Este comandante é realmente bom no exercício de sua função, sendo idolatrado por seus comandados por ser uma pessoa justa e compreensiva na relação com seus subordinados (boa). Como você julgaria este homem, estando na posição e pensando como um de seus subordinados?
O bem e o mal, ou o bom e o mau, são relativos? Dependem da posição ou da lente de quem os observa e classifica?
Estes conceitos de bom e mau já não mais existem na filosofia moderna, em que alguns pensadores tratam o tema do ponto de vista do julgamento ou avaliação de atitudes e comportamentos que não necessariamente devem ser classificados como sendo bons ou maus. Para eles, é necessário a “desconstrução” daquilo que se está analisando para entender de forma verdadeiramente empática às razões, os valores e crenças que levaram o agente àquela atitude. Nietzsche aborda com maestria este pensamento em suas obras “Genealogia da Moral” e “Para Além do Bem e do Mal”.
“Segundo Nietzsche, a verdade e a falsidade não mais existem, o homem está destinado à multiplicidade, pois tudo é interpretação. Como toda interpretação é perspectivista, isto é, relativa a um certo nível de potência, o bem e o mal seriam relativos, válidos para as relações de poder estabelecidas; desse modo, os valores estariam para além da moral, pois seriam compostos pelas relações de poder estabelecidas entre os seres humanos. Dessa forma, suas afirmações devem ser tomadas como um ‘instrumento’ que serve para demarcar as possíveis interpretações de mundo, e não como uma verdade”.
Imagine a existência de uma tribo isolada onde matar e comer o filho primogênito, quando este atinge um determinado tamanho, é parte da cultura, pois se acredita que este filho, sendo digerido, literalmente passa a integrar o corpo e o espírito daqueles que o devoraram, e assim será transmitido entre as gerações e terá uma vida eterna. Para este filho, é um orgulho ser o primogênito e ser devorado, pois entende ser um privilegiado por ser eternizado. Neste caso, teríamos o direito de intervir para evitar que cometam esta “maldade”, segundo nossos valores e crenças?
O ato dos pais e familiares que matam e devoram o filho, neste contexto, é bom ou mau? Ou neste caso este conceito não é aplicável?
Temos o direito de prejulgar um pai que mata a filha e atira pela janela, simplesmente qualificando-o de culpado ou inocente, bom ou mau?
Nós somos bons ou maus pelo fato de amarmos acompanhar estas notícias na televisão e jornais com o se fossem uma novela de ficção?
Hoje eu ouvi a seguinte definição: “O mal é a total ausência do amor”.
Embasado nesta afirmativa, podemos concluir então que “o bem é o amor total”.
Cabe agora “desconstruir” e “reconstruir” o conceito de amor para entendermos melhor este pensamento.
Já dizia um filósofo que morreu ha 2008 anos atrás “Ame o próximo como a ti mesmo”
Vamos fazer uma reflexão a respeito. Fica aqui uma lição de casa para aqueles que se interessarem por este tema.
Este tema é constantemente abordado e está presente no cotidiano de nossas vidas, quer seja no cinema, na televisão, nos livros, na religião, nas opções políticas... enfim, sempre existe o mocinho e o bandido, a vítima e o vilão, o santo e o pecador, o anjo e o demônio.
A proposta deste artigo é convidar os leitores a filosofar, pois “viver sem filosofar é o que se chama ter os olhos fechados sem nunca os haver tentado abrir”, palavras de René Descartes.
Historicamente somos levados a raciocinar de forma ortodoxa, pois em termos didáticos é mais fácil mostrar as diferenças pelo uso de estereótipos extremos, como certo e errado, alto e baixo, gordo e magro, bom e mau, bem e mal, sim e não. Na verdade, entre estes extremos existe um universo de colocações que, dependendo da escala, pode tender ao infinito. Certamente o mundo seria mais fácil de ser entendido e gerido se fosse preto e branco, porém seria “um mundo quase cão, onde viveriam um ou outro idiota sem o senso da razão” (Dirceu Herreira, poeta).
A idéia de bem e mal pode estar atrelada ao conceito do equilíbrio entre forças, conceito este que seria necessário para gerar a harmonia existencial; não existiria o conceito de bom sem que houvesse o de mal. Estes contrapontos são fundamentais e essenciais para a construção de pensamentos e opiniões e funcionam como o “bit” positivo e negativo na codificação binária das informações. Aqui cabe perguntar se a existência do mal é boa.
Não, não é trocadilho, é realmente uma questão que deve ser analisada. Não quero dizer que o mal é bom, e sim que pode ser uma conseqüência ou até mesmo pré-requisito para que os dois possam existir.
Existe o bem ou o bom entre os maus?
Suponha que você é integrante de um grupo terrorista que mata milhares de pessoas apoiados por uma causa religiosa ou política, e que entre eles exista um comandante altamente competente. Este comandante é realmente bom no exercício de sua função, sendo idolatrado por seus comandados por ser uma pessoa justa e compreensiva na relação com seus subordinados (boa). Como você julgaria este homem, estando na posição e pensando como um de seus subordinados?
O bem e o mal, ou o bom e o mau, são relativos? Dependem da posição ou da lente de quem os observa e classifica?
Estes conceitos de bom e mau já não mais existem na filosofia moderna, em que alguns pensadores tratam o tema do ponto de vista do julgamento ou avaliação de atitudes e comportamentos que não necessariamente devem ser classificados como sendo bons ou maus. Para eles, é necessário a “desconstrução” daquilo que se está analisando para entender de forma verdadeiramente empática às razões, os valores e crenças que levaram o agente àquela atitude. Nietzsche aborda com maestria este pensamento em suas obras “Genealogia da Moral” e “Para Além do Bem e do Mal”.
“Segundo Nietzsche, a verdade e a falsidade não mais existem, o homem está destinado à multiplicidade, pois tudo é interpretação. Como toda interpretação é perspectivista, isto é, relativa a um certo nível de potência, o bem e o mal seriam relativos, válidos para as relações de poder estabelecidas; desse modo, os valores estariam para além da moral, pois seriam compostos pelas relações de poder estabelecidas entre os seres humanos. Dessa forma, suas afirmações devem ser tomadas como um ‘instrumento’ que serve para demarcar as possíveis interpretações de mundo, e não como uma verdade”.
Imagine a existência de uma tribo isolada onde matar e comer o filho primogênito, quando este atinge um determinado tamanho, é parte da cultura, pois se acredita que este filho, sendo digerido, literalmente passa a integrar o corpo e o espírito daqueles que o devoraram, e assim será transmitido entre as gerações e terá uma vida eterna. Para este filho, é um orgulho ser o primogênito e ser devorado, pois entende ser um privilegiado por ser eternizado. Neste caso, teríamos o direito de intervir para evitar que cometam esta “maldade”, segundo nossos valores e crenças?
O ato dos pais e familiares que matam e devoram o filho, neste contexto, é bom ou mau? Ou neste caso este conceito não é aplicável?
Temos o direito de prejulgar um pai que mata a filha e atira pela janela, simplesmente qualificando-o de culpado ou inocente, bom ou mau?
Nós somos bons ou maus pelo fato de amarmos acompanhar estas notícias na televisão e jornais com o se fossem uma novela de ficção?
Hoje eu ouvi a seguinte definição: “O mal é a total ausência do amor”.
Embasado nesta afirmativa, podemos concluir então que “o bem é o amor total”.
Cabe agora “desconstruir” e “reconstruir” o conceito de amor para entendermos melhor este pensamento.
Já dizia um filósofo que morreu ha 2008 anos atrás “Ame o próximo como a ti mesmo”
Vamos fazer uma reflexão a respeito. Fica aqui uma lição de casa para aqueles que se interessarem por este tema.
segunda-feira, 17 de março de 2008
Treinamento e orçamento
Este é um tema que anualmente retorna ao topo da pirâmide das discussões empresariais e principalmente dos profissionais de recursos humanos.
A principal questão continua sendo se a verba de treinamento deve ser centralizada ou descentralizada.
Entendemos por centralizada quando toda a verba fica sob a gestão da área de RH, e descentralizada quando esta é distribuída entre todas as áreas que se responsabilizam pela gestão de seus respectivos orçamentos.
Qual modelo está certo e qual está errado, e qual modelo é melhor ou pior? A resposta para esta questão depende de vários fatores, principalmente do porte da empresa e do estágio de evolução de seus processos de gestão de pessoas.
Quanto ao porte, e aqui estamos falando da quantidade de funcionários e não do faturamento, a minha experiência mostra que, nas empresas de pequeno porte, aquelas com menos de cem funcionários, o orçamento e conseqüentemente a verba de treinamento devem ficar centralizados e sob a responsabilidade de gestão do RH com a participação efetiva do primeiro escalão de gestão da empresa.
Mesmo sendo uma empresa pequena, quer seja do ponto de vista da quantidade de funcionários ou valor patrimonial, é fundamental a existência de uma verba e de um orçamento para treinamento; caso contrário, provavelmente não haverá treinamento planejado e a empresa tende a perder qualidade e competência profissionais, qualidade e competitividade mercadológica.
A grande maioria das empresas com problemas de qualidade ou de gestão onde sou chamado para dar consultoria não dispõe de verba ou orçamento para treinamento e acredita em fada madrinha com soluções mágicas. Nestes casos, o maior desafio é conscientizar seus donos ou gestores da importância de investir em treinamento. Aqui, a questão nem chega ao ponto de centralizar ou descentralizar.
Nas empresas de maior porte, tenho encontrado diversas formas de gestão do orçamento de treinamento. Modelos totalmente centralizados, totalmente descentralizados, parcialmente descentralizados ou parcialmente centralizados. Movimentos no sentido da descentralização e também movimentos no sentido de retorno à centralização. O fato é que todos buscam uma melhor solução, e é aqui que mora o perigo. Qual a melhor solução? A do ponto de vista econômico (custo) ou a do ponto de vista de melhores resultados (equipe com competências desenvolvidas de acordo com as demandas do negócio)? A resposta é: depende do momento pelo qual a empresa esteja passando e da visão de longo prazo de seus gestores.
Quando cai o resultado do negócio, normalmente a primeira medida é a de cortar custos; é mais fácil do que realmente diagnosticar os fatores críticos de sucesso e desenvolver projetos para solucioná-los, o que levaria muito tempo (visão de curto prazo). Neste momento, uma das primeiras verbas a serem afetadas é a do treinamento, mesmo sendo um contraponto evidente até mesmo para os que não são especialistas na matéria.
Da 6297 ao departamento de compras
A lei 6297, de 15/12/1975, que durou até o início da década de 90, dispunha sobre os incentivos fiscais ao investimento em treinamento; ou seja, toda a despesa enquadrada como treinamento podia ser deduzida em dobro para efeito do cálculo do Imposto de Renda sobre o lucro. Foi o período da “festa-da-casa-da-mãe-Joana”; o que não faltava nas empresas eram treinamentos. Treinamento como prêmio por performance, prêmio por casamento, viagem de férias, e outros tantos mais. A eficácia destes treinamentos era próxima a zero, mas, no fechamento dos balanços, 100% da verba havia sido consumida. Trabalhei numa multinacional onde auxiliares eram trazidos de Manaus para um curso de redação técnica de uma semana em São Paulo, e havia o Redação Técnica 1 e o 2. Com o custo de passagem e estadia de apenas um aluno, podemos hoje prover treinamento técnico de uma semana para vários funcionários.
Com o fim da 6297, passamos por um período em que a importância de um treinamento ser justificado para merecer verba começou a ser questionada, e com isto a qualidade do treinamento melhorou, e muitos fornecedores sem qualidade tiveram que deixar este mercado.
Hoje vivemos um momento extremo, pois surge uma tendência, já implementada em algumas grandes corporações, de passar para o departamento de compras a responsabilidade de contratar treinamento, com a alegação de que seus compradores possuem mais experiência e competências em negociar preços. Já pensou se os bancos resolvem passar a missão de comprar ativos financeiros para seus departamentos de compras?
Quem deve entender de treinamento é o RH juntamente com seus usuários internos. O departamento de compras deve comprar suprimentos e "commodities".
O modelo sugerido
Podemos então perguntar: Qual o melhor modelo, o centralizado ou o descentralizado?
Não há a necessidade de sermos rígidos a este ponto. Existem soluções intermediárias de modelos em que parte da verba é centralizada, parte alocada em gestores de grandes projetos e parte alocada nos gestores das áreas usuárias.
Um dos modelos que mais me agrada e no qual tenho percebido os melhores resultados é o que vou descrever de forma global.
Ao departamento de recursos humanos compete:
- Efetuar o levantamento de todas as necessidades de treinamento, tanto os institucionais como os individuais. Este trabalho é feito juntamente com os gestores de cada uma das unidades da empresa.
- Efetuar a cotação e definir a verba demandada.
- Aprovar e definir a verba final junto ao processo geral de orçamento da empresa.
- Classificar a verba, separando-a em verba para treinamentos necessários aos projetos institucionais e verba para treinamento individual (sanar “gaps” de competências pessoais).
- As verbas destinadas a programas institucionais devem ser distribuídas e alocadas para as áreas que são as respectivas responsáveis por estes projetos, como: treinamento em um novo produto a ser lançado deve ir para a área de produtos, treinamento em uma nova tecnologia de TI deve ir para a área de TI, e assim por diante.
- As verbas para formação pessoal, desenvolvimento profissional, devem ser distribuídas para as áreas que as demandaram.
- No RH, devem ficar apenas as verbas para treinamento em programas institucionais comportamentais, tais como liderança, gestão, etc., e verbas para o desenvolvimento pessoal de sua equipe.
Os gestores de cada área são responsáveis pela adequada utilização de suas respectivas verbas, devendo prestar contas desta utilização ao RH no sentido de não desviar sua utilização dos propósitos para os quais elas foram alocadas.
Ao RH, cabe a definição de políticas de utilização e gestão das verbas e a fiscalização da correta utilização.
Este modelo funciona muito bem, mas para tal é necessário que o RH tenha feito sua lição de casa quanto a descentralizar a gestão de pessoas, tornando os gestores realmente responsáveis por seus recursos humanos, por contratar, treinar, desenvolver, promover, demitir, etc. A descentralização da gestão não é feita por circular interna, e sim por um longo processo de conscientização, instrumentalização e capacitação dos gestores. O RH deve fornecer infra-estrutura para os gestores executarem esta missão, produzindo políticas compatíveis com este modelo, provendo as ferramentas necessárias e dando consultoria a seus clientes internos.
Este modelo implica um RH menor, porém mais qualificado, o que nem sempre interessa a uma parte dos “executivos de RH”, que vêem neste modelo o risco da perda de poder. Pobre visão de curto prazo.
Marcos Falcon.
São Paulo 14 de março de 2008
A principal questão continua sendo se a verba de treinamento deve ser centralizada ou descentralizada.
Entendemos por centralizada quando toda a verba fica sob a gestão da área de RH, e descentralizada quando esta é distribuída entre todas as áreas que se responsabilizam pela gestão de seus respectivos orçamentos.
Qual modelo está certo e qual está errado, e qual modelo é melhor ou pior? A resposta para esta questão depende de vários fatores, principalmente do porte da empresa e do estágio de evolução de seus processos de gestão de pessoas.
Quanto ao porte, e aqui estamos falando da quantidade de funcionários e não do faturamento, a minha experiência mostra que, nas empresas de pequeno porte, aquelas com menos de cem funcionários, o orçamento e conseqüentemente a verba de treinamento devem ficar centralizados e sob a responsabilidade de gestão do RH com a participação efetiva do primeiro escalão de gestão da empresa.
Mesmo sendo uma empresa pequena, quer seja do ponto de vista da quantidade de funcionários ou valor patrimonial, é fundamental a existência de uma verba e de um orçamento para treinamento; caso contrário, provavelmente não haverá treinamento planejado e a empresa tende a perder qualidade e competência profissionais, qualidade e competitividade mercadológica.
A grande maioria das empresas com problemas de qualidade ou de gestão onde sou chamado para dar consultoria não dispõe de verba ou orçamento para treinamento e acredita em fada madrinha com soluções mágicas. Nestes casos, o maior desafio é conscientizar seus donos ou gestores da importância de investir em treinamento. Aqui, a questão nem chega ao ponto de centralizar ou descentralizar.
Nas empresas de maior porte, tenho encontrado diversas formas de gestão do orçamento de treinamento. Modelos totalmente centralizados, totalmente descentralizados, parcialmente descentralizados ou parcialmente centralizados. Movimentos no sentido da descentralização e também movimentos no sentido de retorno à centralização. O fato é que todos buscam uma melhor solução, e é aqui que mora o perigo. Qual a melhor solução? A do ponto de vista econômico (custo) ou a do ponto de vista de melhores resultados (equipe com competências desenvolvidas de acordo com as demandas do negócio)? A resposta é: depende do momento pelo qual a empresa esteja passando e da visão de longo prazo de seus gestores.
Quando cai o resultado do negócio, normalmente a primeira medida é a de cortar custos; é mais fácil do que realmente diagnosticar os fatores críticos de sucesso e desenvolver projetos para solucioná-los, o que levaria muito tempo (visão de curto prazo). Neste momento, uma das primeiras verbas a serem afetadas é a do treinamento, mesmo sendo um contraponto evidente até mesmo para os que não são especialistas na matéria.
Da 6297 ao departamento de compras
A lei 6297, de 15/12/1975, que durou até o início da década de 90, dispunha sobre os incentivos fiscais ao investimento em treinamento; ou seja, toda a despesa enquadrada como treinamento podia ser deduzida em dobro para efeito do cálculo do Imposto de Renda sobre o lucro. Foi o período da “festa-da-casa-da-mãe-Joana”; o que não faltava nas empresas eram treinamentos. Treinamento como prêmio por performance, prêmio por casamento, viagem de férias, e outros tantos mais. A eficácia destes treinamentos era próxima a zero, mas, no fechamento dos balanços, 100% da verba havia sido consumida. Trabalhei numa multinacional onde auxiliares eram trazidos de Manaus para um curso de redação técnica de uma semana em São Paulo, e havia o Redação Técnica 1 e o 2. Com o custo de passagem e estadia de apenas um aluno, podemos hoje prover treinamento técnico de uma semana para vários funcionários.
Com o fim da 6297, passamos por um período em que a importância de um treinamento ser justificado para merecer verba começou a ser questionada, e com isto a qualidade do treinamento melhorou, e muitos fornecedores sem qualidade tiveram que deixar este mercado.
Hoje vivemos um momento extremo, pois surge uma tendência, já implementada em algumas grandes corporações, de passar para o departamento de compras a responsabilidade de contratar treinamento, com a alegação de que seus compradores possuem mais experiência e competências em negociar preços. Já pensou se os bancos resolvem passar a missão de comprar ativos financeiros para seus departamentos de compras?
Quem deve entender de treinamento é o RH juntamente com seus usuários internos. O departamento de compras deve comprar suprimentos e "commodities".
O modelo sugerido
Podemos então perguntar: Qual o melhor modelo, o centralizado ou o descentralizado?
Não há a necessidade de sermos rígidos a este ponto. Existem soluções intermediárias de modelos em que parte da verba é centralizada, parte alocada em gestores de grandes projetos e parte alocada nos gestores das áreas usuárias.
Um dos modelos que mais me agrada e no qual tenho percebido os melhores resultados é o que vou descrever de forma global.
Ao departamento de recursos humanos compete:
- Efetuar o levantamento de todas as necessidades de treinamento, tanto os institucionais como os individuais. Este trabalho é feito juntamente com os gestores de cada uma das unidades da empresa.
- Efetuar a cotação e definir a verba demandada.
- Aprovar e definir a verba final junto ao processo geral de orçamento da empresa.
- Classificar a verba, separando-a em verba para treinamentos necessários aos projetos institucionais e verba para treinamento individual (sanar “gaps” de competências pessoais).
- As verbas destinadas a programas institucionais devem ser distribuídas e alocadas para as áreas que são as respectivas responsáveis por estes projetos, como: treinamento em um novo produto a ser lançado deve ir para a área de produtos, treinamento em uma nova tecnologia de TI deve ir para a área de TI, e assim por diante.
- As verbas para formação pessoal, desenvolvimento profissional, devem ser distribuídas para as áreas que as demandaram.
- No RH, devem ficar apenas as verbas para treinamento em programas institucionais comportamentais, tais como liderança, gestão, etc., e verbas para o desenvolvimento pessoal de sua equipe.
Os gestores de cada área são responsáveis pela adequada utilização de suas respectivas verbas, devendo prestar contas desta utilização ao RH no sentido de não desviar sua utilização dos propósitos para os quais elas foram alocadas.
Ao RH, cabe a definição de políticas de utilização e gestão das verbas e a fiscalização da correta utilização.
Este modelo funciona muito bem, mas para tal é necessário que o RH tenha feito sua lição de casa quanto a descentralizar a gestão de pessoas, tornando os gestores realmente responsáveis por seus recursos humanos, por contratar, treinar, desenvolver, promover, demitir, etc. A descentralização da gestão não é feita por circular interna, e sim por um longo processo de conscientização, instrumentalização e capacitação dos gestores. O RH deve fornecer infra-estrutura para os gestores executarem esta missão, produzindo políticas compatíveis com este modelo, provendo as ferramentas necessárias e dando consultoria a seus clientes internos.
Este modelo implica um RH menor, porém mais qualificado, o que nem sempre interessa a uma parte dos “executivos de RH”, que vêem neste modelo o risco da perda de poder. Pobre visão de curto prazo.
Marcos Falcon.
São Paulo 14 de março de 2008
sábado, 23 de fevereiro de 2008
Network - Por de trás de uma máscara
Lembro-me de quando meu sobrenome era mais longo que o atual, que já entendo ser muito grande em termos de espaço físico ocupado quando tenho de escrevê-lo por completo.
Hoje meu nome é Marcos Antonio Barboza Falcon, porém houve um tempo em que, além do Barboza Falcon, havia mais “do Lloyds Bank”.
"Marcos Antonio Barboza Falcon do Lloyds Bank". Deixando de lado a humildade, convenhamos que era um nome de respeito, tão respeitado que jamais tive uma ligação minha não atendida e muito menos um e-mail não respondido.
Por vezes tenho observado e constado em bate papos com amigos que, ao ligarem para um presidente de uma multinacional ou para o dono de um negócio familiar, esses retornam com a brevidade possível, nunca deixam você sem uma reposta. O mesmo não acontece com muitos profissionais que ocupam cargos de destaque, e até mesmo intermediários, eles simplesmente ignoram seu contato e deletam como fazemos com as “benditas” correntes de auto ajuda. Eles possuem um nome comum, como Marcos, só que por um tempo estão tomando emprestado um sobrenome S/A ou LTD. Não quero generalizar, pois entre eles ainda existem alguns que entendem realmente a importância das relações profissionais e humanas.
Estes profissionais, a que me refiro, se sentem escudados com a máscara do cargo que ocupam e imaginam que estão acima da necessidade de dar atenção a uma ligação ou a um e-mail de alguém cujo sobrenome não traga estampado um S/A ou LTD.
Durante esta análise recordei uma orientação que recebi de um dos presidentes do Lloyds quando lá eu trabalhava. Ele me disse: “Falcon, atenda a todas as ligações e e-mails dos prestadores de serviços que nos procurarem, pois eu fico indignado quando algum empresário não atende a um de nossos gerentes de contas que tenta apresentar um serviço ou simplesmente estabelecer uma relação”. Simples, não faça para os outros aquilo que não desejas para si.
Estas pessoas são em grande parte as responsáveis por pregar a busca pela qualidade, pela excelência e pela prática da ética em suas empresas, porém raramente conseguem sucesso em seus objetivos institucionais, pois por de trás da mascara elas não praticam aquilo que estão pregando.
Antônios e Josés S/As e LTDs entendam que a grande chave do verdadeiro sucesso está no exercício do respeito ao próximo.
Marcos Falcon
Hoje meu nome é Marcos Antonio Barboza Falcon, porém houve um tempo em que, além do Barboza Falcon, havia mais “do Lloyds Bank”.
"Marcos Antonio Barboza Falcon do Lloyds Bank". Deixando de lado a humildade, convenhamos que era um nome de respeito, tão respeitado que jamais tive uma ligação minha não atendida e muito menos um e-mail não respondido.
Por vezes tenho observado e constado em bate papos com amigos que, ao ligarem para um presidente de uma multinacional ou para o dono de um negócio familiar, esses retornam com a brevidade possível, nunca deixam você sem uma reposta. O mesmo não acontece com muitos profissionais que ocupam cargos de destaque, e até mesmo intermediários, eles simplesmente ignoram seu contato e deletam como fazemos com as “benditas” correntes de auto ajuda. Eles possuem um nome comum, como Marcos, só que por um tempo estão tomando emprestado um sobrenome S/A ou LTD. Não quero generalizar, pois entre eles ainda existem alguns que entendem realmente a importância das relações profissionais e humanas.
Estes profissionais, a que me refiro, se sentem escudados com a máscara do cargo que ocupam e imaginam que estão acima da necessidade de dar atenção a uma ligação ou a um e-mail de alguém cujo sobrenome não traga estampado um S/A ou LTD.
Durante esta análise recordei uma orientação que recebi de um dos presidentes do Lloyds quando lá eu trabalhava. Ele me disse: “Falcon, atenda a todas as ligações e e-mails dos prestadores de serviços que nos procurarem, pois eu fico indignado quando algum empresário não atende a um de nossos gerentes de contas que tenta apresentar um serviço ou simplesmente estabelecer uma relação”. Simples, não faça para os outros aquilo que não desejas para si.
Estas pessoas são em grande parte as responsáveis por pregar a busca pela qualidade, pela excelência e pela prática da ética em suas empresas, porém raramente conseguem sucesso em seus objetivos institucionais, pois por de trás da mascara elas não praticam aquilo que estão pregando.
Antônios e Josés S/As e LTDs entendam que a grande chave do verdadeiro sucesso está no exercício do respeito ao próximo.
Marcos Falcon
terça-feira, 12 de fevereiro de 2008
Vendedor de seguros ou consultor de risco?
A venda mal feita é causa e conseqüência da falta de uma cultura securitária no País
Por Marcos Falcon*
“Carne de segunda”. Isso mesmo, aquele pedaço de carne de segunda que o atendente do açougue coloca junto ao seu filé para completar o peso. É assim que hoje boa parte dos seguros é vendida, principalmente pelos bancos e financeiras, que, para cumprirem suas metas, enfiam goela abaixo do cliente seus produtos de associadas, principalmente os seguros.
Corretores despreparados motivados pela remuneração variável oriunda da produção, e não da fidelização de seus clientes, também vendem qualquer cobertura para qualquer um, e a qualquer preço.
Com tudo isto, continuamos escutando e lendo que o brasileiro não tem cultura securitária. Não é para menos, ele compra aquilo que não conhece, e de que muitas vezes não necessita, pois o vendedor, que não é um consultor para questões de segurança e risco, sabe menos sobre os produtos que o próprio cliente.
Seguro é coisa séria e tem de ser vendido desta forma, e não como: “Vai levar um segurozinho?”, “Só falta um para eu bater minha meta, me ajuda”.
Na grande maioria dos casos, o proprietário de uma apólice de seguro não conhece os seus direitos, os serviços incluídos ou aqueles que podem ser contratados como cláusulas adicionais, e muito menos as carências, itens não cobertos e suas obrigações.
Muitos são surpreendidos na hora de um sinistro, pois não sabem a quem recorrer e nem sempre terão a cobertura que acreditavam ter contratado.
Onde está aquele 0800 que eu não fixei no carro? E o meu corretor?
Quando falo de seguro com amigos, eles, em sua grande maioria, dizem não se preocupar com o tema, pois, quando chega o vencimento das apólices, normalmente seu corretor, um amigo ou até mesmo compadre liga ou envia um fax com as cotações, e é só optar pela mais barata. E o compadre ainda ganha uma elevada comissão para prestar este desserviço.
Não quero aqui generalizar, porque existem boas corretoras e bons corretores, verdadeiros consultores de seus clientes e que têm na carteira de clientes o seu negócio, a sua empresa, e a tratam com respeito, procurando sempre a melhor solução ao menor custo e gerando fidelidade. Quando compramos apólices junto a este tipo de profissional, estamos certos de que adquirimos um produto e serviços desenhados para nossas necessidades, de acordo com o nosso perfil de risco, pagando um preço justo, porém não tendo surpresas na hora do sinistro.
As seguradoras, em parceria com as corretoras e bancos, estão desenvolvendo, a cada dia, novos produtos e serviços agregados para atender às mais diferentes expectativas de cobertura de risco e de conveniência.
Como consultor empresarial, e focado na área de formação profissional, posso afirmar que tão importante quanto o desenho e criação de produtos diferenciados está a necessidade de preparar bons consultores (corretores, promotores, gerentes de agências bancárias), para que conheçam bem o propósito e os benefícios de cada produto. Assim, poderão efetuar uma venda que agregue valor ao cliente e, conseqüentemente, à relação entre as partes. Não basta desenvolver um produto, é necessário desenvolver competência em quem vai vendê-lo, entregá-lo e cuidar do pós-venda, pois somente assim o cliente será fiel ao produto e ao seu fornecedor.
As instituições classistas das seguradoras e das corretoras deveriam, juntamente com os bancos, desenvolver uma campanha nacional de esclarecimento quanto aos direitos e responsabilidades do cliente e da seguradora em cada tipo de apólice. Quem sabe assim o brasileiro adquire a tal cultura securitária...
Eu não me lembro da última campanha publicitária que tenha circulado na mídia sobre produtos de varejo das seguradoras e corretoras.
Será que não existe concorrência?
Não creio.
Por Marcos Falcon*
“Carne de segunda”. Isso mesmo, aquele pedaço de carne de segunda que o atendente do açougue coloca junto ao seu filé para completar o peso. É assim que hoje boa parte dos seguros é vendida, principalmente pelos bancos e financeiras, que, para cumprirem suas metas, enfiam goela abaixo do cliente seus produtos de associadas, principalmente os seguros.
Corretores despreparados motivados pela remuneração variável oriunda da produção, e não da fidelização de seus clientes, também vendem qualquer cobertura para qualquer um, e a qualquer preço.
Com tudo isto, continuamos escutando e lendo que o brasileiro não tem cultura securitária. Não é para menos, ele compra aquilo que não conhece, e de que muitas vezes não necessita, pois o vendedor, que não é um consultor para questões de segurança e risco, sabe menos sobre os produtos que o próprio cliente.
Seguro é coisa séria e tem de ser vendido desta forma, e não como: “Vai levar um segurozinho?”, “Só falta um para eu bater minha meta, me ajuda”.
Na grande maioria dos casos, o proprietário de uma apólice de seguro não conhece os seus direitos, os serviços incluídos ou aqueles que podem ser contratados como cláusulas adicionais, e muito menos as carências, itens não cobertos e suas obrigações.
Muitos são surpreendidos na hora de um sinistro, pois não sabem a quem recorrer e nem sempre terão a cobertura que acreditavam ter contratado.
Onde está aquele 0800 que eu não fixei no carro? E o meu corretor?
Quando falo de seguro com amigos, eles, em sua grande maioria, dizem não se preocupar com o tema, pois, quando chega o vencimento das apólices, normalmente seu corretor, um amigo ou até mesmo compadre liga ou envia um fax com as cotações, e é só optar pela mais barata. E o compadre ainda ganha uma elevada comissão para prestar este desserviço.
Não quero aqui generalizar, porque existem boas corretoras e bons corretores, verdadeiros consultores de seus clientes e que têm na carteira de clientes o seu negócio, a sua empresa, e a tratam com respeito, procurando sempre a melhor solução ao menor custo e gerando fidelidade. Quando compramos apólices junto a este tipo de profissional, estamos certos de que adquirimos um produto e serviços desenhados para nossas necessidades, de acordo com o nosso perfil de risco, pagando um preço justo, porém não tendo surpresas na hora do sinistro.
As seguradoras, em parceria com as corretoras e bancos, estão desenvolvendo, a cada dia, novos produtos e serviços agregados para atender às mais diferentes expectativas de cobertura de risco e de conveniência.
Como consultor empresarial, e focado na área de formação profissional, posso afirmar que tão importante quanto o desenho e criação de produtos diferenciados está a necessidade de preparar bons consultores (corretores, promotores, gerentes de agências bancárias), para que conheçam bem o propósito e os benefícios de cada produto. Assim, poderão efetuar uma venda que agregue valor ao cliente e, conseqüentemente, à relação entre as partes. Não basta desenvolver um produto, é necessário desenvolver competência em quem vai vendê-lo, entregá-lo e cuidar do pós-venda, pois somente assim o cliente será fiel ao produto e ao seu fornecedor.
As instituições classistas das seguradoras e das corretoras deveriam, juntamente com os bancos, desenvolver uma campanha nacional de esclarecimento quanto aos direitos e responsabilidades do cliente e da seguradora em cada tipo de apólice. Quem sabe assim o brasileiro adquire a tal cultura securitária...
Eu não me lembro da última campanha publicitária que tenha circulado na mídia sobre produtos de varejo das seguradoras e corretoras.
Será que não existe concorrência?
Não creio.
terça-feira, 15 de janeiro de 2008
O perfil do profissional da área de seguros
Aparentemente, podemos questionar se existe um perfil diferenciado para um profissional ter sucesso de carreira na área de seguros, quer seja numa seguradora ou corretora.
Hoje, ao rever minhas apólices e o valor de meu investimento em seguros de vida, residencial, automóvel, saúde, único, obrigatório, responsabilidade civil e outros, parei para meditar um pouco sobre este tema e acredito ter chegado a algumas conclusões.
Qual a essência do produto ou serviço fornecido por uma seguradora e distribuído por uma corretora ou um corretor individual? O que o cliente “segurado” está adquirindo? Segurança de reposição patrimonial, em caso de sinistro. Tranqüilidade por ter sua posição patrimonial assegurada. Conveniência de atendimento ao enfrentar um momento de sinistralidade, e atendimento a outras demandas que, com certeza, os especialistas do ramo e seus vendedores conhecem perfeitamente, ou ao menos deveriam conhecer.
O ponto está no fato de que o cliente está comprando algo que não quer usar; ou seja, ele paga por uma apólice para minimizar seus problemas em caso de sinistro, porém torce o tempo todo para não sofrê-lo nem ter que fazer uso da indenização e da assistência que a apólice lhe concede. Aqui existe um contraponto importante: pagar para não usar.
Uma seguradora não é muito diferente da outra quanto aos produtos oferecidos, preços e todo o processo de venda. A real diferenciação somente será percebida pelo cliente no momento do atendimento a um sinistro; é nesse momento que os anjos são separados dos demônios. É aí que um cliente bem atendido num momento de dificuldade e tensão se torna fiel a uma prestadora de serviços do ramo securitário.
Estamos falando de minimizar sofrimento, apoiar no momento de desespero, ser amigo, cortês, eficaz, ir além da cobertura financeira da apólice. Estamos falando de competências principalmente no tocante a atitudes que não estão presentes em todos as pessoas, mas que são fundamentais para quem trabalha nesse mercado, quer seja no desenho do produto, na venda, na entrega e, principalmente, no atendimento a sinistros.
Para ter sucesso no desenvolvimento de uma carreira no segmento securitário, é necessário muita competência técnica (conhecimento) e prática (habilidades), mas principalmente atitude; afinal, não estamos lidando apenas com um produto financeiro, e sim com algo maior, que é o bem-estar das pessoas. Somente quem de fato “amar o próximo como a si mesmo” terá sucesso nessa empreitada, e vamos analisar a frase entre aspas. Como a si mesmo, somente pode dar amor ao próximo aquele que se ama, que está de bem com a vida e que terá como maior realização pessoal e profissional ver o bem que seu trabalho agregou para seu cliente.
Quem vende um “segurozinho” para bater meta deve ser banido desse segmento, pois não sabe o que está vendendo.
Marcos Falcon
Hoje, ao rever minhas apólices e o valor de meu investimento em seguros de vida, residencial, automóvel, saúde, único, obrigatório, responsabilidade civil e outros, parei para meditar um pouco sobre este tema e acredito ter chegado a algumas conclusões.
Qual a essência do produto ou serviço fornecido por uma seguradora e distribuído por uma corretora ou um corretor individual? O que o cliente “segurado” está adquirindo? Segurança de reposição patrimonial, em caso de sinistro. Tranqüilidade por ter sua posição patrimonial assegurada. Conveniência de atendimento ao enfrentar um momento de sinistralidade, e atendimento a outras demandas que, com certeza, os especialistas do ramo e seus vendedores conhecem perfeitamente, ou ao menos deveriam conhecer.
O ponto está no fato de que o cliente está comprando algo que não quer usar; ou seja, ele paga por uma apólice para minimizar seus problemas em caso de sinistro, porém torce o tempo todo para não sofrê-lo nem ter que fazer uso da indenização e da assistência que a apólice lhe concede. Aqui existe um contraponto importante: pagar para não usar.
Uma seguradora não é muito diferente da outra quanto aos produtos oferecidos, preços e todo o processo de venda. A real diferenciação somente será percebida pelo cliente no momento do atendimento a um sinistro; é nesse momento que os anjos são separados dos demônios. É aí que um cliente bem atendido num momento de dificuldade e tensão se torna fiel a uma prestadora de serviços do ramo securitário.
Estamos falando de minimizar sofrimento, apoiar no momento de desespero, ser amigo, cortês, eficaz, ir além da cobertura financeira da apólice. Estamos falando de competências principalmente no tocante a atitudes que não estão presentes em todos as pessoas, mas que são fundamentais para quem trabalha nesse mercado, quer seja no desenho do produto, na venda, na entrega e, principalmente, no atendimento a sinistros.
Para ter sucesso no desenvolvimento de uma carreira no segmento securitário, é necessário muita competência técnica (conhecimento) e prática (habilidades), mas principalmente atitude; afinal, não estamos lidando apenas com um produto financeiro, e sim com algo maior, que é o bem-estar das pessoas. Somente quem de fato “amar o próximo como a si mesmo” terá sucesso nessa empreitada, e vamos analisar a frase entre aspas. Como a si mesmo, somente pode dar amor ao próximo aquele que se ama, que está de bem com a vida e que terá como maior realização pessoal e profissional ver o bem que seu trabalho agregou para seu cliente.
Quem vende um “segurozinho” para bater meta deve ser banido desse segmento, pois não sabe o que está vendendo.
Marcos Falcon
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